Что такое OKR и зачем это бизнесу
Если вы слышали про OKR (Objectives and Key Results), но до сих пор не уверены, что это такое — начнём с базы:
- Objective — это вдохновляющая, амбициозная цель.
- Key Results — это 2–5 измеримых признаков, что вы двигаетесь к цели и достигнете её.
OKR — это не список задач. Это не KPI. Это способ согласовать приоритеты и задать вектор движения команды в условиях неопределённости. Метод пришёл из технологических компаний, но всё чаще его внедряют и в традиционном бизнесе — как способ выйти из операционного “шума” и соединить повседневные действия сотрудников со стратегией. И вот здесь начинается настоящая история.
Миф: OKR — это для продаж и продуктов.
Реальность: пока бэк-офис не включён, система буксует.
Многие компании внедряют OKR “на передовой” — в продажах, продукте, маркетинге. Бэк-офис (финансы, юристы, HR, IT, админ-блок) — либо остаётся в стороне, либо “присоединяется” формально, ради галочки. В результате стратегия превращается в “внешнюю вывеску”, поддерживающие функции работают по-старому (в логике задач), возникает внутренний разрыв в темпе, логике и приоритетах. Внешне это не всегда видно, но внутри возникает саботаж “по привычке”. Не из злого умысла, а из-за системных барьеров — и об этом ниже.
Почему бэк-офис отказывается от OKR (и часто по делу)
Если вы руководите или работаете с бэк-функцией, скорее всего, вы слышали или сами произносили фразы:
- Нашу работу нельзя измерить
- Это для продажников
- И так много задач, нам бы выжить
- Мы не влияем на выручку
- У нас всё по регламенту, какие цели?
На практике за этим стоит не лень и не инертность. А — глубокие системные барьеры:
- Смысловые
- ТОПы бэк-офиса нередко не чувствуют связи своей работы со стратегией. Они “обслуживают бизнес”, а не “развивают его”.
- OKR в такой культуре воспринимается как “навязанная сверху методика” или “игра для стартапов”.
- Процессные
- Внутри бэк-функций часто нет культуры измерения результата. Есть культура исполнения задач.
- “Подготовить 5 шаблонов” — легко. “Снизить срок согласования на 30%” — вызывает панику: “А как это посчитать?”, “А если не получится?”
- Лидерские
- Руководители бэк-функций — это чаще всего эксперты, а не системные лидеры.
- Им привычно контролировать и проверять, а не делегировать и вести.
- OKR требует гибкости, прозрачности и способности выносить на поверхность свои слабые места. Это болезненно.
Зачем всё-таки стоит включать бэк-офис в OKR
При всей сложности — отказ бэк-офиса от OKR вредит всей компании, потому что именно там создаётся инфраструктура для масштабирования (Legal, IT, Risk), формируется устойчивость (финансы, комплаенс), закладывается ритм и климат для команд (HR, офис-менеджмент, техподдержка). Когда бэк-офис не синхронизирован с фронтом, стратегия распадается. Цифры не бьются. Проекты застревают. Люди устают.
Что работает — и что нет
НЕ работает:
- Навязать OKR сверху. Это вызовет формализм или сопротивление.
- Давать универсальные шаблоны. Бэк-функции разные, и универсальные KR для них — утопия.
- Оценивать только по цифрам. Качественные изменения в логике мышления не ловятся метриками на старте.
Работает:
- Связать OKR с реальными “болевыми” точками. Например: “Юристы медленно согласовывают сделки — как это исправить и измерить?”
- Вовлекать ТОПов бэк-офиса в совместную формулировку целей.
- Переосмыслить роль: не “мы обслуживаем”, а “мы влияем”.
Где в OKR проявляются soft skills лидеров (и почему они решают всё)
OKR — это не про цифры. Это про взаимодействие. И именно soft skills ТОПов создают или ломают эту систему:
- Системное мышление помогает видеть свою функцию как часть цепочки создания ценности.
- Коммуникационная гибкость позволяет объяснять цели, эффективно проводить встречи по статусам, договариваться о результатах.
- Эмпатия и доверие создают безопасную среду для обсуждения рисков и ошибок.
- Гибкость мышления дает возможность переформулировать цели по ходу, не теряя смысла.
- Ответственность обеспечивает движение к результату, а не “исполнение задач”.
Что поможет начать (и не скатиться в формальность)
Практики, которые реально работают:
- Ретроспективы не только по результату, но и по поведению лидеров.
- Открытые диалоги: что мешает? где сомневаемся? что сработало?
- Совместная формулировка OKR, а не “методическая рассылка”.
- 1-on-1 с фокусом не на отчёт, а на смыслы.
Если этого не делать — OKR превратится в очередной “инструмент из книжки”, а не в живую систему. И тогда сопротивление бэк-офиса становится пророчеством, которое само себя исполняет.
Заключение: OKR — это не метод. Это зеркало управленческой зрелости.
Если ваша компания внедрила OKR — но только “на передовой” — это не внедрение, а фасад. Если бэк-офис вне стратегии — стратегия в опасности. Если ваши ТОПы говорят: “Нашу работу невозможно измерить” — они просто не нашли нужных слов и рамок.
OKR — это не про контроль. Это про субъектность. Про то, как каждая функция компании, в том числе инфраструктурная, чувствует себя частью общего движения. А это уже вопрос не методологии, а лидерства.
Если Вы руководитель — попробуйте задать своим бэк-офисным ТОПам всего один вопрос: “Как ты видишь вклад своей функции в достижение наших стратегических целей?”. Если ответа нет — это и есть отправная точка для настоящего внедрения OKR.
